Kategorie: Steuerung

Integrierte Methodische Estimierung (IME)

Autor: Joachim Gielnik

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • IT-Projekttyp
  • IT-Wertschöpfungskette
  • Technologien
  • Hardfacts
  • Optional: Softfacts
  • Optional: Randbedingungen
  • Belastbare Ergebnisse zu Aufwand, Zeit, Kosten und Ressourcen einschließlich potentieller Risiken, Fehlern und Dokumentationsumfang
  • Verschiedene Analyse- und Benchmarking-Optionen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.12.01.
Ziel
Genaue Schätzungen zu Aufwand, Zeit, Kosten, Ressourcen, potentiellen Risiken und Fehlern sowie dem Dokumentationsumfang. Dadurch wird eine solide und transparente Entscheidungsgrundlage für optimale Planungen und sichere Durchführung selbst komplexer IT-/Software-Projekte – auch in Multiprojektmanagement-Umgebungen geschaffen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Entscheidungsmethode
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Information & Dokumentation & Kommunikation, Kosten & Finanzen, Organisation, Ressourcen, Risiko, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Arten von IT-/Software-Projekten, ganz gleich, ob es sich dabei um Individual-, System- oder Standardsoftware handelt; egal, ob reine Neuentwicklung, Wiederverwendung und Modifikation (REUSE), Integration von Fremdprodukten (COTS), laufende Modernisierung oder Migration, einschließlich aller Kombinationen daraus (Bsp. ERP, Internet, Desktop Application, Embedded, Datenmigration, Konsolidierung, Testing uvm.),branchenübergreifend anwendbar
Benötigte Hilfsmittel
CX Tool Suite
Zeitaufwand
geringer Zeitaufwand
Stärken
  • Methodik ist in jeder Projektphase (auch bereits in der Feasibility-Phase) anwendbar; Änderungen von Anforderungen können jederzeit während des laufenden Projektes nachgezogen werden
  • IME stellt eine Integration, Kombination und Erweiterung von wissenschaftlich publizierten Methoden und Modellen dar
  • Berücksichtigung aller relevanten Faktoren (Projekttyp, Prozess, Technologien (wie Programmiersprache, IDEs, Frameworks), Hardfacts (über Sizing-Methoden wie Function Points, UML Use Case Points uvm.), Softfacts (über Estimierungs-Methoden wie COCOMOII, REVIC uvm.), Randbedingungen, Qualitäts- und Risikomodelle) für eine zuverlässige, transparente und nachvollziehbare Ermittlung von belastbaren Ergebnissen vor und während eines IT-/Software-Projekts
  • Standardisierung und systematische Anwendung der relevanten Faktoren
  • Möglichkeit der Simulation verschiedener Szenarien und der Durchführung von What-if-Analysen; dadurch: frühzeitiges Erkennen der Auswirkungen von Planungen und Entscheidungen
Schwächen
  • komplex, aber erlernbar
Quelle
  • Müller, Frank (09.2008) Zur Sache, Schätzchen. Aufwand, Zeit und Kosten mit Cost Xpert schätzen. In: iX Magazin für professionelle Informationstechnik. Heise Zeitschriften Verlag. S. 76ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (09.2008): Erfolgsfaktor Schätzmethoden. Einsatz und Nutzen. In: it management Magazin, IT-Verlag, S. 26ff.
  • Burkert-Espich, Patricia (04.2008): What-if-Analysen. Innovative Methoden zur Ermittlung von „Ist-Daten“. In: it management Magazin. IT-Verlag, S. 38ff.
  • Meyer, Mey Marc (2005): Aufwands-/Kostenschätzung für Software-Entwicklungsprojekte. In: PM aktuell Heft 1/2005), S. 41ff.

SCRUM

Autor: Prof. Dr. Eckhart Hanser

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Output
  • Auswahl der für agile Methoden in Frage kommenden Projekte
  • erfolgreiches Produkt insb. lauffähige Software, erfolgreiches Projekt
Ziel
Schnell ändernde Anforderungen an modernes Software-Engineering bedingen agile Methoden des Projektmanagements: Scrum ist aufgrund seiner Einfachheit für viele agile Prozesse die geeignete Projektmanagement-Methode
Methodenart
Agile Projektmanagement-Methode,Planungsmethoden, Kommunikationsmethoden,Steuerungsmethoden
Prozessgruppe
Agiles Projektmanagement,Ablauf & Termine, Information & Kommunikation, Organisation, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung,Definition,Planung,Steuerung,Abschluss
Geeignet für
Technische Projekte, insbesondere Software-Entwicklungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Papier
Zeitaufwand
gering
Stärken
  • Einfachheit
  • Nur 3 Projektrollen
  • Wenige Artefakte (Dokumente)
  • Regeln und Praktiken anderer agiler Prozesse können auch in Scrum eingesetzt werden
Schwächen
  • Weniger geeignet für Branchen, wie etwa die militärische oder pharmazeutische Software-Entwicklung, in denen Gefahr für Leib und Leben bestehen kann, und eine ausführliche Dokumentation unverzichtbar ist
  • Nur für kleine Teams geeignet (7 ± 2 Teammitglieder)
Literatur
  • Hanser E (2010) Agile Prozesse: Von XP über Scrum bis MAP. Heidelberg: Springer
  • Gloger B (2009) Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. München: Hanser
  • Pichler R (2008) Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg: dpunkt Verlag
  • Schwaber K (2004) Agile Project Management with Scrum. Washington, DC: Microsoft Press

Foren

Autor: Jürgen Treffert

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplan
  • technische Infrastuktur
  • Verhaltensrichtlinien für den Gebrauch des Forums
  • Forum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.04.02.
Ziel
Foren sind wichtige Bausteine eines Informations- und Kommunikationsmanagements in Projekten. Sie dienen einer publikumsgetriebenen Themensetzung und Diskussion und der nachhaltigen Speicherung von Wissen.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Software
Zeitaufwand
zum Einrichten und Schulen etwa ein Tag; für die laufenden Verwaltungsaufgaben etwa 2 Stunden pro Woche
Stärken
  • kostengünstige Implementierung
  • Zugriff von jedem System, das einen Internetzugang hat
  • publikumsgetriebene Themensetzung
  • Diskussion an den Bedürfnissen der Mitglieder orientiert
  • nachhaltige Wissensspeicherung
Schwächen
  • Moderation notwendig
  • Technologische Abgängigkeit
Quelle

FMEA

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Prozessanalyse
  • historische Datenbasis
  • Expertenteam
  • Formulare bzw. FMEA-Software
  • Fehlerursachen
  • Risikobewertung
  • Maßnahmen zur Risikominimierung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.03.
Ziel
frühzeitig potentielle Fehlerquellen in einem System oder Produkt erkennen; diese Fehler vermeiden, Risiken minimieren und Entwicklungszeiten und -kosten verringern
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode, Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen; Beurteilung der Sicherheit von Bauteilen, Prozessen und Dienstleistungen
Benötigte Hilfsmittel
4 – 7 Experten (Team); Formulare und eventuell spezielle FMEA-Software; Erfahrungswerte aus der Vergangenheit
Zeitaufwand
abhängig von der Komplexität des Systems; Teilbereiche und einzelne Fragestellungen können zügig und schnell bearbeitet werden; umfangreiche Problemstellungen brauchen einige Tage im Expertenteam.
Stärken
  • Das Verfahren kann relativ gute, verwertbare Ergebnisse produzieren.
  • Die sehr gute Ergebnisdokumentation macht das Verfahren transparent, übersichtlich und stets nachvollziehbar.
Schwächen
  • Die Erfolge hängen vom Erfahrungsstand und der Kreativität bzw. der offenen Zusammenarbeit des Teams ab.
  • Mit steigender Zahl potentieller Fehlerquellen wird die Methode unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 76 ff.

Fehlerbaumanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse
  • spezielle Algorithmen für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung
  • Fehlerbaum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.03.
Ziel
die beste Strategie aus einer Zahl möglicher Strategien herausfinden, um ein vorgegebenes Ziel mit optimalem Erwartungswert / Wahrscheinlichkeit für das tatsächliche Eintreffen zu erreichen
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung der Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles in einem Prozess bzw. Schritt; Vergleich alternativer Systeme
Benötigte Hilfsmittel
Produktstruktur, Systemelemente, Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse; spezielle Rechenprogramme für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung sind vorteilhaft
Zeitaufwand
je nach Problemumfeld von gering (für Teilbereiche) bis sehr hoch (für komplette Systemumfänge)
Stärken
  • Die Ergebnisse können transparent und nachvollziehbar visualisiert und grafisch dokumentiert werden.
Schwächen
  • Diese Methode ist nicht geeignet, um Prozesse und Strukturen fest zu stellen; diese müssen bekannt sein.
  • Die Ausfallwahrscheinlichkeit eines kompletten Bauteiles muß in der Regel bekannt sein, die der einzelnen Ausfallarten meist nicht.
  • Steigende Baugröße wirkt sich negativ auf die Übersichtlichkeit des Ergebnisses aus.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 66 ff.

Staggering

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplanung
  • Arbeitspaketdefintion
  • Teambildung
  • optimierter Ressourceplan
KCI-ID (ICB 4) 02.04.04.05.
Ziel
Terminierung nach dem Projektengpass, Vermeidung von unproduktiver Parallelarbeit
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Projektstruktur
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets; für größere Projekte: Software (die Goldratts Critical-Chain-Methode unterstützt)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • Diese Methode reduziert die Komplexität der Planung, da man sich auf den Projektengpass konzentriert. Sie verhindert, dass die Engpassressource durch paralleles Arbeiten an unterschiedlichen Aufgaben unproduktiv eingesetzt wird.
Schwächen
  • Der Einsatz dieser Methode ist nicht unabhängig von anderen Methoden. Sie entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn man sich innerhalb der Methodologie der Critical Chain bewegt.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 183 ff.

Entscheidungsbaum

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kenntnis über Entscheidungspunkte
  • Daten über die Eintrittswahrscheinlichkeit von Entscheidungen
  • Entscheidungsbaum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.02.
Ziel
die beste Strategie aus einer Zahl möglicher Strategien herausfinden, mit deren Hilfe ein vorgegebenes Ziel am ehesten erreicht werden kann
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Ziele, Qualität
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Entscheidungshilfen bei der Findung von Lösungen und Lösungsmöglichkeiten
Benötigte Hilfsmittel
Kenntnis über Entscheidungspunkte; Daten über die Eintrittswahrscheinlichkeit von Entscheidungen
Zeitaufwand
gering; systematische Analysen brauchen je nach Umfang des Problemfeldes erheblich mehr Zeit
Stärken
  • Die Methode führt zu übersichtlicher graphischer Darstellung der alternativen Lösungswege (Strategien).
  • Bei günstig abgeschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten kann die Ergebnisqualität sehr hoch sein.
Schwächen
  • Die Ergebnisqualität ist sehr stark abhängig von den abgeschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten.
  • Umfangreiche Entscheidungsbäume werden durch die vielen Knotenpunkte unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 61 ff.

Enterprise 2.0

p>Autor: Jürgen Treffert

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplanung
  • technologische Infrastruktur
  • abhängig vom eingesetzten Portfolio
KCI-ID (ICB 4) 04.04.03.03.
Ziel
Enterprise 2.0 liefert wichtige Ansätze, Ideen und Tools auf dem Weg zu vereinfachten Vorgehensweisen und Arbeitsabläufen und kann in allen Phasen, Prozessen und Methodenarten des Projektmanagements eine große Rolle spielen. Enterprise 2.0 überträgt Web 2.0 auf die Unternehmenswelt und damit auch in das Projektmanagement.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Teile daraus, u.a die „15 little helpers“ von Prof. Dr. Jürgen Treffert, können auch in kleinen Projekten oder als persönliche Produktivitätstools eingesetzt werden.
Benötigte Hilfsmittel
Software aus dem betreffenden Portfolio
Zeitaufwand
abhängig vom einzusetzenden Umfang
Stärken
  • Produktivitätsverbesserungen für Einzelpersonen, Teams und Unternehmen
  • Förderung neuer Arbeitsweisen
  • besonderes geeignet für die Arbeit in virtuellen Teams
  • Betonung der sozialen Komponente der Informationstechnologie
Schwächen
  • Technologielastig
  • zum Teil noch im Experimentierstatus

Quelle

15 „Little Helper“ aus dem Web2.0-Umfeld

  1. Termine/Themen vereinbaren: doodle:http://www.doodle.de
  2. Bildschirm aufnehmen: Jing http://www.jingproject.com
  3. Suchen: eurekster (Topic): http://www.eurekster.com
  4. Bloggen: wordpress http://wordpress.com
  5. Mindmapping: Mindmeister http://www.mindmeister.com
  6. Recherchieren und festhalten: zotero http://www.zotero.com
  8. Events online oganisieren: amiado https://de.amiando.com/mycenter/index.html
  9. Online Umfragen durchführen: polldaddy http://www.polldaddy.com/
  10. Live und Interctive „broadcasten“ : UStream http://www.ustream.tv/
  11. RSS-feeds im Internet verbreiten feedburner: http://www.feedburner.com/fb/a/home
  12. Video-Web-Conf.+DesktopSharing: Yugma https://www.yugma.com/
  13. Über „Neues“ informieren lassen Google Alerts http://www.google.com/alerts
  14. Flowcharts erstellen / teilen gliffy http://www.gliffy.com/
  15. eLearning Programme erstellen: eXe http://www.exelearning.de/

Ursache-Wirkungs-Analyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Problemanalyse
  • Brainstorming
  • Brainwriting
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)
KCI-ID (ICB 4) 04.04.07.02.
Ziel
Erkennen von logischen Zusammenhängen zwischen Ursachen und Wirkungen
Methodenart
Analyse-Methode
Prozessgruppe
Ziele, Risiko,Qualität,
Projektphase
Definition, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer Grafik
Benötigte Hilfsmittel
Moderator, Teamarbeit; beschriebenes und nach Haupt- und Nebenursachen gegliedertes Problemfeld
Zeitaufwand
je nach Komplexität eine bis zwei Stunden
Stärken
  • Die Ergebnisse und Zusammenhänge können einfach, übersichtlich und leicht verständlich visualisiert werden.
  • Die Ergebnisse sind unmittelbar präsentierbar und bilden die Basis für weiterführende Teamarbeiten.
Schwächen
  • Die Darstellung komplexer Problemstellungen ist in der Regel umfangreich und unübersichtlich. Zeitliche Abhängigkeiten können nicht erfasst werden.
  • Die Methode ist eher zur Visualisierung und weniger zur aktiven Analyse geeignet.
Quelle
Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 147 ff.

Earned Value Analyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Aufwandsplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die Ist-Zeiten
  • definierter Rückmeldeprozess für die Restwertschätzung
  • quantitative Aussagen über die aktuelleTermin- und Aufwandssituation des Projektes
  • Prognosen für das Projektende
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.03.
Ziel
simultane Messung aller drei Dimensionen des magischen Dreiecks; Voraussagen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts
Methodenart
Steuerungsmethode, Prognosemethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Kosten & Finanzen, Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte, nicht für Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Vorteile der Earned-Value-Analyse liegen in der Verknüpfung der Kennzahlen für die harten Ziele Aufwand, Zeit und Leistung.
  • Die Anwendung zwingt zu einer strukturierten Vorgehensweise.
Schwächen
  • Die Begrifflichkeiten sind abstrakt und schwer vermittelbar. Vor allem die deutsche Übersetzung der Begriffe ist nicht einheitlich.
  • Für Terminvoraussagen sind nur die Arbeitspakete auf dem Kritischen Pfad relevant. Dies berücksichtigt die Earned-Value-Analyse nicht.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 231 ff. Darin auch ein durchgerechnetes Beispiel.