Kategorie: Steuerung

Lean Project Management

Autor: Rainer Erne

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Stakeholderanforderungen Stakeholderanalyse
  • Schnelle und anforderungskonforme Ergebnisse für den Kunden
Ziel
Konzentration aller Aktivitäten im Projektmanagement auf Wertschöpfung für den Kunden
Methodenart
Analysemethode,Entscheidungsmethode,Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Organisation, Ressourcen, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Tabellenkalkulationstool (Microsoft Excel, Open Office Calc, Gnumeric, Abykus, Numbers, o.ä.)
Zeitaufwand
Projektdauer. Jedoch werden in weitaus kürzeren Zyklen Ergebnisse geliefert, die Wert für den Kunden bedeuten.
Stärken
  • Konzentration auf den Kunden und dessen Anforderungen,
  • Konzentration auf Ergebnisse statt auf Aufgaben
  • Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt
  • Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten
Schwächen
  • Durchsetzungsprobleme in einer Matrixorganisation
  • Hohe Anforderungen an die Konsequenz und Durchsetzungskraft des Projektleiters
  • Hohe Anforderungen an das Projektteam
Quellen
  • Gesellschaft für Projektmanagement & PA Consulting (2004) Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen, Nürnberg / Frankfurt, Arbeitspapier.
  • Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb.Neuaufl. Frankfurt, Campus.
  • Monsell, S. (2003) Task Switching. Trends in cognitive sciences 7 (3); pp.134-140
  • Ōno, T. (1988) Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge, Productivity Press.
  • Rubinstein, J.S., Meyer, D.E. & Evans, J.E. (2001) Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching. Journal of Experimental Psychology, Human Perception and Performance 27 (4); pp.763-797
  • Spira, J.B. & Feintuch, J.B. (2005) The cost of not paying attention: how interruption impact knowledge worker productivity. New York Basex
  • Taylor, F.W. (1967) The principles of Scientific Management. New York, Norton.
  • The Standish Group International ed. (2008) The CHAOS Chronicles: Quarterly Research Reports, West Yarmouth, The Standish Group
  • Womack, J., Jones, D. & Roos, D. (1990) The machine that changed the world: the story of Lean Production.New York, Harper Collins.

Leistungsbewertung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Aufwandsplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die Ist-Zeiten
  • definierter Rückmeldeprozess für die Restwertschätzung
  • bewertete Projektleistung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.05.
Ziel
ein Maß zu finden, die erbrachte Leistung in einem Projekt sowohl anhand objektiver als auch subjektiver Kriterien zu bewerten
Methodenart
Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Verträge & Nachforderungen
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Projektarten, außer Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektro-nisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Erst im Zusammenspiel von Plandaten, Ist-Daten und Restwertdaten lässt sich der Projektstatus zuverlässig ermitteln.
  • Der Restaufwand in einem Projekt ist zudem diejenige Kenngröße, die noch beeinflusst werden kann, im Gegensatz zu den Ist-Aufwänden.
Schwächen
  • Außer bei der reinen „Completed-Contract-Methode“ spielt in der Leistungsbewertung ein gewisses Maß an Subjektivität mit.
  • Berühmt-berüchtigt sind die Aktivitäten, die über einen längeren Zeitraum einen Fertigstellungsgrad von 90 % melden.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 241 ff.

MAP

Autor: Prof. Dr. Eckhart Hanser

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Auswahl der für agile Methoden in Frage kommenden Projekte
  • erfolgreiches Produkt insb. lauffähige Software, erfolgreiches Projekt
KCI-ID (ICB 4) 04.03.02.01.
Ziel
Schnell ändernde Anforderungen an modernes Software-Engineering bedingen agile Methoden des Projektmanagements: Mit der Einführung des „Meta Agile Process Model“ (MAP) werden die wichtigsten „Zutaten“ für ein erfolgreiches Projekt definiert. Es zeigt sich, dass die richtige Zusammensetzung des Teams Vorrang hat vor dem definierten Prozess.
Methodenart
Meta-Modell, das unterschiedliche Methodenarten umfasst: Planungsmethoden, Kommunikationsmethoden,Steuerungsmethoden
Prozessgruppe
umspannt alle Projektmanagement-Prozesse,insbesondere: Ablauf & Termine, Information & Kommunikation, Organisation, Projektstruktur
Projektphase
für alle Phasen:Initialisierung,Definition,Planung,Steuerung,Abschluss
Geeignet für
Technische Projekte, insbesondere Software-Entwicklungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeitaufwand
Stärken
  • Nicht die Methodik/das Prozessmodell steht im Vordergrund, sondern die korrekte Zusammensetzung des Projektteams und das Zusammenspiel mit dem Kunden.
  • Ein erfolgreiches Projekt ist das Resultat eines erfolgreichen Teams. Mit Hilfe der Organisationspsychologie kann die Zusammensetzung des Teams modelliert werden.
  • Bekannte Prozesse, Methoden und Werkzeuge werden als „Wekzeugkasten“ betrachtet und situativ eingesetzt.
Schwächen
Weniger geeignet für Branchen, wie etwa die militärische oder pharmazeutische Software-Entwicklung, in denen Gefahr für Leib und Leben bestehen kann, und eine ausführliche Dokumentation unverzichtbar ist. Allerdings kann auch ein Projektteam im validierten Umfeld in seiner Zusammensetzung und seinem internen Prozess von MAP profitieren.
Quelle
  • Eckhart Hanser, „Agile Software-Entwicklung: Das Projektmanagement-Labor der BA Lörrach“, Artikel im Buch „Innovationen durch Projektmanagement – oder?“, Hrsg. Klaus Wagenhals et.al., 2008
  • Eckhart Hanser, „Rollenveränderung in der Agilen Software-Entwicklung: Das Projektmanagement-Labor der BA Lörrach“, GI Lecture Notes in Informatics, Hrsg. Georg Herzwurm et.al., Nov. 2008
  • Eckhart Hanser „Extreme Programming in Real World at the „IT Laboratory“ of BA Loerrach“, ISTC Conference Proceedings 2006, Vaal University of Technology, South Africa
  • Eckhart Hanser, Uwe Brecht, Andreas Michelbach, „Agile Software-Entwicklung: Extreme Programming im IT-Labor der BA Lörrach“, BA Dialog Nr. 6, 2006
  • Kent Beck „Extreme Programming Explained“, Addison-Wesley 2000
  • Ivar Jacobson, Grady Booch, James Rumbaugh, „Unified Software Development Process“, Addison-Wesley Professional, 1999
  • Andreas Rausch, Manfred Broy, Klaus Bergner: „Das V-Modell XT, Grundlagen, Methodik und Anwendungen“, Springer, 2006
  • Wolfgang Dröschel, Manuela Wiemers, „Das V-Modell 97″, Oldenburg, 2000
  • Rainer Baldegger „Erfolgreich im Team“, Baldegger Verlag 2004
  • Rainer Baldegger, Linda Gotsmann, „Ganzheitliches Projektmanagement“, Baldegger Verlag 2001
  • http://www.agilemanifesto.org

Meilensteintrendanalyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Meilensteinplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die voraussichtlichen Endtermine
  • aktualisierte voraussichtliche Endtermine
  • Prognosen für das Projektende
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.03.
Ziel
Prognose der Einhaltung der Termine von Meilensteinen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine,Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Formulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software, welche die entsprechende Funktion aufweisen (bei größeren Projekten.
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Ergebnisse sind einfach darstellbar und übersichtliche zu visualisieren.
  • Trends können leicht interpretiert werden.
  • Abweichungen vom Plan werden früh signalisiert.
Schwächen
  • Es werden keine Abhängigkeiten von Meilensteinen untereinander gezeigt.
  • Meilensteine auf dem kritischen Pfad, die besondere Bedeutung für die Einhaltung des Endtermins haben, werden nicht gesondert ausgewiesen.
  • Generelles Problem aus historischen Daten die zukünftige Entwicklung zu extrapolieren.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 251 ff.

Moderation vorbereiten

Autor: Ulrike Wikner

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
KCI-ID (ICB 4) 04.04.03.01.
Ziel
eindeutige Agenda, eindeutige Vorbereitungsaufgaben, eindeutige Besprechungsziele; optimale Vorbereitung als Moderator auf die Besprechung
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Organisation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Besprechungen mit mehr als drei Personen
Benötigte Hilfsmittel
Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation, Flip Chart und dicke Stifte, Pinwand und Moderationsmaterial
Zeitaufwand
Bei Moderationserfahrung und einfachen = nicht konfliktbehafteten Meetings werden zwischen 30 und 60 Minuten für die inhaltliche und organisatorische Vorbereitung benötigt. Bei Strategiemeetings kann die Vorbereitung auch einige Tage umfassen.
Stärken
  • Die Moderation wird vorab gedanklich durchgespielt.
  • Es besteht Klarheit über die Tagesordnungspunkte und die Ziele der Teilnehmer.
  • Die Stärken, Schwächen, möglichen Diskussions- und/oder Konfliktpunkte sind bekannt.
  • Die Moderation ist so weit wie möglich vorbereitet, sowohl organisatorisch (Raum, Ausstattung) als auch inhaltlich (Agenda, Flip Charts usw.)
Schwächen
  • Kleben am Plan und mangelnde Flexibilität in der Moderation
Quelle
  • Wikner, Ulrike: Sinnvolle Besprechungen. Mit Moderation die Routine aufbrechen, in: Versicherungsbetriebe, Januar 2002, S. IV-VI
  • Wikner, Ulrike: Besprechungs-Moderation. Mehr Effizienz für’s Meeting, in: salesBusiness, September 2001, S. 66-69.
  • Wikner, Ulrike: Moderation. Der Weg zur erfolgreichen Besprechung, in: management & training, Oktober 2001, S. 44-47

Netzplantechnik

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektstrukturplan
  • Ablaufplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.04.
Ziel
Darstellung des Ablaufs eines Projekts
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße; eine Zeitersparnis ist durch den Einsatz von Standardprojektplänen möglich
Stärken
  • Die Netzplanung ist eine Methode, um Termine bei mittleren und größeren Projekten automatisch zu berechnen.
  • Die Verwendung der elementaren Anordnungsbeziehungen lassen Optimierungsmöglichkeiten im Ablauf erkennen.
Schwächen
  • Je detaillierter ein Strukturplan, desto höher ist die Komplexität des Netzplanes. Dies führt zu erhöhtem Aufwand bei der Erstellung und Pflege des Netzplanes, vor allem dann, wenn während der Projektabwicklung die unvermeidlichen Änderungen am Projektplan eingebaut werden müssen.
Quelle
  • Quelle: abgeändert nach Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 169 ff.

Online Analytical Processing

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • Finanzplan
  • Controllingkonzept
  • Bestimmung der Informationsquellen
  • IT-Infrastruktur
  • Online-Kennzahlensystem
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.02.
Ziel
Ermöglichung eines Online-Zugriffes auf Kennzahlen, deren Analyse in unterschiedlichen Dimensionen und unterschiedlichem Detaillierungsgrad
Methodenart
Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen
Projektphase
Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Datenbanken, Softwareprogramme, Spezialisten, die multidimensionale Datenbanken erstellen können
Zeitaufwand
zur erstmaligen Einrichtung sehr hoch; im laufenden Betrieb werden Aufwände reduziert, da viele Standardberichte eingespart werden können und Daten schneller zur Verfügung stehen
Stärken
  • Online-Zugriff
  • flexible Kombination unterschiedlicher Kennzahlen
  • Analyse der Kennzahlen in unterschiedlichen Dimensionen
  • flexible „Navigation“ durch die Datenbestände
Schwächen
  • zur Einrichtung ein einmaliger sehr hoher Aufwand, insbesondere in der Schaffung einer konsistenten Datenbasis
  • Einsatz von Software ist unabdingbar
  • Schulung von Mitarbeitern in einer neuen Denkweise
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 251 ff.

Portal

Autor: Prof. Dr. Jürgen Treffert

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplan
  • Portal Styleguide
  • Portal Story Board
  • Portalinhalte
  • Portal Implementierung
KCI-ID (ICB 4) 04.04.04.02.
Ziel
Portale haben zum Ziel, den Benutzern einen zentralen Zugriff auf benötigte Informationen zu ermöglichen und ihn möglichst effizient in die Prozess-Abwicklung einzubinden. Aus Projekt-Sicht erlaubt ein Portal einer Vielzahl an Usern den „rechtegesteuerten“ Zugang zu einem personalisierten und umfassenden Informations- und Funktionalitäten-Angebot.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
größere Projekte mit der entsprechenden technologischen Infrastruktur
Benötigte Hilfsmittel
Portal Software
Zeitaufwand
Portalprojekte benötigen einen einmaligen Implementierungaufwand von mindestens 6 Monaten; Projekte in ein bestehendes Portal einzubinden ca. eine Woche.
Stärken
  • umfassendste Art des Informationszugangs
  • Effizienzverbesserung im Umgang mit Informationen
Schwächen
  • aufwändige technische Infrastruktur
  • hoher erstmaliger Implementierungsaufwand
  • technologische Abhängigkeit
Quelle

Qualitativer Wirksamkeitsnachweis

Autor: Rainer Erne

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Interview-Fragebogen
  • quantitative Bewertung der Wirksamkeit bestimmter Projektmanagement-Methoden
  • qualitative Erläuterung dieser Bewertung
KCI-ID (ICB 4) 04.03.02.05.
Ziel
qualitative Erhebung des Wirksamkeitsgrades von eingesetzten Projektmanagement-Methoden auf den Projekterfolg
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode
Prozessgruppe
Qualität
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Entscheidungshilfe für die Einführung, Anpassung oder Eliminierung bestimmter Projektmanagement-Methoden
Benötigte Hilfsmittel
Office-Paket (z.B. MS Excel oder MS Access), Interview-Fragebogen
Zeitaufwand
ca. 5 Tage für die Erhebung und Auswertung der Daten
Stärken
  • schnelle, unaufwändige Erhebung und Analyse
  • Erhebung der Meinungen und Einschätzungen der Betroffenen
  • Argumentationsgrundlage für die Einführung von bestimmten Projektmanagement-Methoden
  • Entscheidungsgrundlage für die Anpassung oder Eliminierung eingeführten Projektmanagement-Methoden
Schwächen
  • Ergebnisse beruhen auf subjektiven Einschätzungen statt auf objektiven Daten
Quelle
  • Erne, Rainer (2008): Wie wirksam sind Methoden des Projektmanagements für die Produktivität von Innovationsprojekten?, in: Dorn, Karl-Heinz / Fitzsimons, C.J. / Frick, Andreas / Kerber, Gerrit / Marre, Roland / Wagenhals, Klaus (Hsg.): Innovationen durch Projektmanagement – oder?! Beiträge zur Konferenz ‚interPM‘. Glashütten 2008, Heidelberg: dPunkt; S. 1-9.

Relevanzbaum

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse
  • bewertete Alternativen
Ziel
Maximierung des Ertrages bzw. der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen oder eines Projekts, und zwar bei vorgegebenem Budget bzw. Kosten
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Ziele
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Bewertung von Alternativen und deren übersichtliche Darstellung
Benötigte Hilfsmittel
gute Sachkenntnis über die einzelnen Elemente und deren Wichtigkeit bzw. Relevanz in Bezug auf die Zielerreichung
Zeitaufwand
je nach Problemstellung in vertretbarem Rahmen
Stärken
  • Mit dem Relevanzbaum lassen sich die Hierarchien der einzelnen relevanten Elemente abbilden.
  • Die Elemente werden durch Relevanzbeziehungen von Ebene zu Ebene verknüpft.
Schwächen
  • Die Auswahl der Bewertungskriterien und die Gewichtung der einzelnen Elemente / Kriterien ist subjektiv und damit nicht eindeutig.
  • Wenn der Problembereich sehr komplex ist und aus einer hohen Zahl relevanter Elemente besteht, die berücksichtigt werden müssen, dann wird der Relevanzbaum unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 136 ff.