Kategorie: Planung

FMEA

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Prozessanalyse
  • historische Datenbasis
  • Expertenteam
  • Formulare bzw. FMEA-Software
  • Fehlerursachen
  • Risikobewertung
  • Maßnahmen zur Risikominimierung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.03.
Ziel
frühzeitig potentielle Fehlerquellen in einem System oder Produkt erkennen; diese Fehler vermeiden, Risiken minimieren und Entwicklungszeiten und -kosten verringern
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode, Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen; Beurteilung der Sicherheit von Bauteilen, Prozessen und Dienstleistungen
Benötigte Hilfsmittel
4 – 7 Experten (Team); Formulare und eventuell spezielle FMEA-Software; Erfahrungswerte aus der Vergangenheit
Zeitaufwand
abhängig von der Komplexität des Systems; Teilbereiche und einzelne Fragestellungen können zügig und schnell bearbeitet werden; umfangreiche Problemstellungen brauchen einige Tage im Expertenteam.
Stärken
  • Das Verfahren kann relativ gute, verwertbare Ergebnisse produzieren.
  • Die sehr gute Ergebnisdokumentation macht das Verfahren transparent, übersichtlich und stets nachvollziehbar.
Schwächen
  • Die Erfolge hängen vom Erfahrungsstand und der Kreativität bzw. der offenen Zusammenarbeit des Teams ab.
  • Mit steigender Zahl potentieller Fehlerquellen wird die Methode unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 76 ff.

Fehlerbaumanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse
  • spezielle Algorithmen für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung
  • Fehlerbaum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.03.
Ziel
die beste Strategie aus einer Zahl möglicher Strategien herausfinden, um ein vorgegebenes Ziel mit optimalem Erwartungswert / Wahrscheinlichkeit für das tatsächliche Eintreffen zu erreichen
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung der Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles in einem Prozess bzw. Schritt; Vergleich alternativer Systeme
Benötigte Hilfsmittel
Produktstruktur, Systemelemente, Kenntnis über Abhängigkeiten und Prozesse; spezielle Rechenprogramme für die Wahrscheinlichkeitsbestimmung sind vorteilhaft
Zeitaufwand
je nach Problemumfeld von gering (für Teilbereiche) bis sehr hoch (für komplette Systemumfänge)
Stärken
  • Die Ergebnisse können transparent und nachvollziehbar visualisiert und grafisch dokumentiert werden.
Schwächen
  • Diese Methode ist nicht geeignet, um Prozesse und Strukturen fest zu stellen; diese müssen bekannt sein.
  • Die Ausfallwahrscheinlichkeit eines kompletten Bauteiles muß in der Regel bekannt sein, die der einzelnen Ausfallarten meist nicht.
  • Steigende Baugröße wirkt sich negativ auf die Übersichtlichkeit des Ergebnisses aus.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 66 ff.

Staggering

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplanung
  • Arbeitspaketdefintion
  • Teambildung
  • optimierter Ressourceplan
KCI-ID (ICB 4) 02.04.04.05.
Ziel
Terminierung nach dem Projektengpass, Vermeidung von unproduktiver Parallelarbeit
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Projektstruktur
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets; für größere Projekte: Software (die Goldratts Critical-Chain-Methode unterstützt)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • Diese Methode reduziert die Komplexität der Planung, da man sich auf den Projektengpass konzentriert. Sie verhindert, dass die Engpassressource durch paralleles Arbeiten an unterschiedlichen Aufgaben unproduktiv eingesetzt wird.
Schwächen
  • Der Einsatz dieser Methode ist nicht unabhängig von anderen Methoden. Sie entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn man sich innerhalb der Methodologie der Critical Chain bewegt.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 183 ff.

Strukturplanung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektbeschreibung
  • Liefer- und Leistungsumfang
  • Strukturplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.01.05.
Ziel
vollständige Ermittlung der Arbeitspakete eines Projekts und hierarchische Gruppierung in für die Projektsteuerung sinnvolle Stufen
Methodenart
Analysemethode, Planungsmethode
Prozessgruppe
Projektstruktur, Verträge & Nachforderungen
Projektphase
Definition, Planung
Geeignet für
alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • In diesem Zusammenhang kann man nicht über Stärken und Schwächen reden, der Projektstrukturplan ist unverzichtbar.
Schwächen
  • „Es gibt keine falschen Strukturpläne, sondern im schlimmsten Falle unpraktische“.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 22 ff, S. 194 ff, S. 200 ff.

Entscheidungsbaum

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kenntnis über Entscheidungspunkte
  • Daten über die Eintrittswahrscheinlichkeit von Entscheidungen
  • Entscheidungsbaum
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.02.
Ziel
die beste Strategie aus einer Zahl möglicher Strategien herausfinden, mit deren Hilfe ein vorgegebenes Ziel am ehesten erreicht werden kann
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Ziele, Qualität
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung
Geeignet für
Entscheidungshilfen bei der Findung von Lösungen und Lösungsmöglichkeiten
Benötigte Hilfsmittel
Kenntnis über Entscheidungspunkte; Daten über die Eintrittswahrscheinlichkeit von Entscheidungen
Zeitaufwand
gering; systematische Analysen brauchen je nach Umfang des Problemfeldes erheblich mehr Zeit
Stärken
  • Die Methode führt zu übersichtlicher graphischer Darstellung der alternativen Lösungswege (Strategien).
  • Bei günstig abgeschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten kann die Ergebnisqualität sehr hoch sein.
Schwächen
  • Die Ergebnisqualität ist sehr stark abhängig von den abgeschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten.
  • Umfangreiche Entscheidungsbäume werden durch die vielen Knotenpunkte unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 61 ff.

Enterprise 2.0

p>Autor: Jürgen Treffert

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplanung
  • technologische Infrastruktur
  • abhängig vom eingesetzten Portfolio
KCI-ID (ICB 4) 04.04.03.03.
Ziel
Enterprise 2.0 liefert wichtige Ansätze, Ideen und Tools auf dem Weg zu vereinfachten Vorgehensweisen und Arbeitsabläufen und kann in allen Phasen, Prozessen und Methodenarten des Projektmanagements eine große Rolle spielen. Enterprise 2.0 überträgt Web 2.0 auf die Unternehmenswelt und damit auch in das Projektmanagement.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Teile daraus, u.a die „15 little helpers“ von Prof. Dr. Jürgen Treffert, können auch in kleinen Projekten oder als persönliche Produktivitätstools eingesetzt werden.
Benötigte Hilfsmittel
Software aus dem betreffenden Portfolio
Zeitaufwand
abhängig vom einzusetzenden Umfang
Stärken
  • Produktivitätsverbesserungen für Einzelpersonen, Teams und Unternehmen
  • Förderung neuer Arbeitsweisen
  • besonderes geeignet für die Arbeit in virtuellen Teams
  • Betonung der sozialen Komponente der Informationstechnologie
Schwächen
  • Technologielastig
  • zum Teil noch im Experimentierstatus

Quelle

15 „Little Helper“ aus dem Web2.0-Umfeld

  1. Termine/Themen vereinbaren: doodle:http://www.doodle.de
  2. Bildschirm aufnehmen: Jing http://www.jingproject.com
  3. Suchen: eurekster (Topic): http://www.eurekster.com
  4. Bloggen: wordpress http://wordpress.com
  5. Mindmapping: Mindmeister http://www.mindmeister.com
  6. Recherchieren und festhalten: zotero http://www.zotero.com
  8. Events online oganisieren: amiado https://de.amiando.com/mycenter/index.html
  9. Online Umfragen durchführen: polldaddy http://www.polldaddy.com/
  10. Live und Interctive „broadcasten“ : UStream http://www.ustream.tv/
  11. RSS-feeds im Internet verbreiten feedburner: http://www.feedburner.com/fb/a/home
  12. Video-Web-Conf.+DesktopSharing: Yugma https://www.yugma.com/
  13. Über „Neues“ informieren lassen Google Alerts http://www.google.com/alerts
  14. Flowcharts erstellen / teilen gliffy http://www.gliffy.com/
  15. eLearning Programme erstellen: eXe http://www.exelearning.de/

Ursache-Wirkungs-Analyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Problemanalyse
  • Brainstorming
  • Brainwriting
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)
KCI-ID (ICB 4) 04.04.07.02.
Ziel
Erkennen von logischen Zusammenhängen zwischen Ursachen und Wirkungen
Methodenart
Analyse-Methode
Prozessgruppe
Ziele, Risiko,Qualität,
Projektphase
Definition, Planung, Steuerung
Geeignet für
Darstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer Grafik
Benötigte Hilfsmittel
Moderator, Teamarbeit; beschriebenes und nach Haupt- und Nebenursachen gegliedertes Problemfeld
Zeitaufwand
je nach Komplexität eine bis zwei Stunden
Stärken
  • Die Ergebnisse und Zusammenhänge können einfach, übersichtlich und leicht verständlich visualisiert werden.
  • Die Ergebnisse sind unmittelbar präsentierbar und bilden die Basis für weiterführende Teamarbeiten.
Schwächen
  • Die Darstellung komplexer Problemstellungen ist in der Regel umfangreich und unübersichtlich. Zeitliche Abhängigkeiten können nicht erfasst werden.
  • Die Methode ist eher zur Visualisierung und weniger zur aktiven Analyse geeignet.
Quelle
Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 147 ff.

Verantwortlichkeitsmatrix

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplanung
  • Ressourceplan
  • Verantwortlichkeitsmatrix
KCI-ID (ICB 4) 04.05.05.02.
Ziel
Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Organisation, Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Definition,Planung,Steuerung
Geeignet für
alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
einfache Textverarbeitung oder Projektplanungswerkzeuge, bei denen die Möglichkeit besteht, Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße; für kleinere bis mittlere Projekte ca. 2-8 Stunden
Stärken
  • differenzierte Darstellung der Verantwortlichkeiten in einer einfachen und übersichtlichen Form
  • Zeitersparnis durch Formalisierungen
  • geeignet für unterschiedliche Hierarchiestufen einer Organisation
Schwächen
  • Gefahr der Unübersichtlichkeit, wenn die Verantwortlichkeiten zu sehr differenziert werden
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 213 ff.

Verhandlungsvorbereitung

Autor: Ulrike Wikner

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Verhandlungsplan
KCI-ID (ICB 4) 05.05.09.03.
Ziel
die Chancen für die Erreichung der eigenen Ziele und für eine Win-Win-Situation maximieren; minimieren der Risiken, die in der Verhandlung stecken.
Methodenart
Planungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Verträge & Nachforderung, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Verhandlungen
Benötigte Hilfsmittel
Papier und Stift, wenn IT bevorzugt wird: Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation
Zeitaufwand
Ist bereits umfassendes Wissen über den/die Verhandlungspartner vorhanden, werden zwischen 30 und 60 Minuten benötigt. Muss noch einiges recherchiert werden, dauert es entsprechend länger.
Stärken
  • Die Verhandlung wird vorab gedanklich durchgespielt.
  • Es besteht Klarheit über Maximal- und Minimalziel und den möglichen Konsens.
  • Die eigenen Stärken und Schwächen sind bewusst.
  • Die Stärken und Schwächen des Verhandlungspartners sind bekannt.
  • Die eigene Strategie ist festgelegt und auf die mögliche Strategie des Partners ausgerichtet.
Schwächen
  • Kleben am Plan und mangelnde Flexibilität in der Verhandlung
Quelle
  • Wikner, Ulrike: Crashkurs Verhandeln : Campus Sachbuch, 2000 – ISBN 3593363992

Wikis

Autor: Prof. Dr. Jürgen Treffert,Stefan Landwehr

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplan
  • technische Infrastruktur
  • Wiki-Konfiguration (Richtlinien, Regeln, Styleguides etc.)
  • Dokumentation
  • Handbücher
  • Glossar
  • Styleguides
  • Wissensdatenbank
  • Dynamische Darstellung der Projektinhalte
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.06.
Ziel
Kooperative Bereitstellung und Nutzung von schwach strukturierten und unstrukturierten Informationen. Unterstützung des Projektwissensmanagements und der Teamkommunikation.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Technische Infrastruktur (persönlicher Computer, Server- oder Internetzugang;Wiki-Software,ggf. anwendungsspezifische Erweiterungen
Zeitaufwand
Der Zeitaufwand ist abhängig von:
  • der Aufgabenstellung,
  • der gewählten technischen Lösung,
  • dem realisierten Umfang von Sonderfunktionen,
  • der gewünschten Inhaltsmenge beim Start sowie
  • dem Projektumfeld (Unternehmenskultur, Informationskompetenz der Anwender, Rechtevergabe etc.).
Stärken
  • Vielseitig einsetzbar (Ziele, Regeln, Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Vorgehensweisen, Berichte, Lastenhefte, Risikobeschreibungen, Lessons learned etc.)
  • Grundfunktionen sind schnell erlernbar, leichte Änderungsverfolgung
  • Schafft Kontext, fördert (gemeinsames) Verständnis und Kooperation
  • Kostengünstige Implementierung (Basisversion MediaWiki ist lizenzkostenfrei)
  • Bei Installation im Internet: Zugriff von jedem Ort möglich
Schwächen
  • Selbstdisziplin und Teamdisziplin sind nötig – sonst: Wildwuchs.
  • Erwartungshaltung kann enttäuscht werden (es füllt sich nicht von selbst und der Erfolg von Wikipedia tritt im Projekt / Unternehmen nicht automatisch ein)
  • Kultur des Teilens und der Kritikfähigkeit ist Voraussetzung
  • Nutzer benötigt ein Mindestmaß an Informationskompetenz
  • Rechtevergaben und Beibehaltung von Informationssilos sind nur mit Aufwand realisierbar, da sie den Wiki-Grundgedanken konterkarieren
Quelle