Kategorie: Initialisierung

SWOT-Analyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Brainstorming-Ergebnisse
  • Ergebnisse von Ist-Analysen
  • Benchmarkdaten
  • Marktanalysen
  • SWOT-Analyse-Dokumente
  • Strategieportfolie
KCI-ID (ICB 4) 04.04.01.01.
Ziel
Strategiefindung und Strategiebeurteilung auf unterschiedlichen Ebenen (Gesamtorganisation, Teilorganisationen, Projekte, Personen)
Methodenart
Analysemethode, Kreativitätsmethode
Prozessgruppe
Organisation, Risiko und Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Abschluss
Geeignet für
Organisationen, Projekte, Personen, die Strategien entwickeln wollen
Benötigte Hilfsmittel
Team von Experten aus den jeweiligen Fachgebieten
Zeitaufwand
Workshops von 0,5 bis zu einem Tag; Folgeaktionen brauchen u. U. mehr Zeit
Stärken
  • einfach zu handhaben
  • intuitiv verständlich
  • auf unterschiedlichen Ebenen anwendbar
  • aktuelle und potentielle, interne und externe Betrachtungsweise
Schwächen
  • hohes Maß an Subjektivität
  • keine Gewichtung der Faktoren
  • keine Quantifizierung
  • wenig Systematik innerhalb der SWOT-Kategorien
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 140 ff.

Enterprise 2.0

p>Autor: Jürgen Treffert

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplanung
  • technologische Infrastruktur
  • abhängig vom eingesetzten Portfolio
KCI-ID (ICB 4) 04.04.03.03.
Ziel
Enterprise 2.0 liefert wichtige Ansätze, Ideen und Tools auf dem Weg zu vereinfachten Vorgehensweisen und Arbeitsabläufen und kann in allen Phasen, Prozessen und Methodenarten des Projektmanagements eine große Rolle spielen. Enterprise 2.0 überträgt Web 2.0 auf die Unternehmenswelt und damit auch in das Projektmanagement.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Teile daraus, u.a die „15 little helpers“ von Prof. Dr. Jürgen Treffert, können auch in kleinen Projekten oder als persönliche Produktivitätstools eingesetzt werden.
Benötigte Hilfsmittel
Software aus dem betreffenden Portfolio
Zeitaufwand
abhängig vom einzusetzenden Umfang
Stärken
  • Produktivitätsverbesserungen für Einzelpersonen, Teams und Unternehmen
  • Förderung neuer Arbeitsweisen
  • besonderes geeignet für die Arbeit in virtuellen Teams
  • Betonung der sozialen Komponente der Informationstechnologie
Schwächen
  • Technologielastig
  • zum Teil noch im Experimentierstatus

Quelle

15 „Little Helper“ aus dem Web2.0-Umfeld

  1. Termine/Themen vereinbaren: doodle:http://www.doodle.de
  2. Bildschirm aufnehmen: Jing http://www.jingproject.com
  3. Suchen: eurekster (Topic): http://www.eurekster.com
  4. Bloggen: wordpress http://wordpress.com
  5. Mindmapping: Mindmeister http://www.mindmeister.com
  6. Recherchieren und festhalten: zotero http://www.zotero.com
  8. Events online oganisieren: amiado https://de.amiando.com/mycenter/index.html
  9. Online Umfragen durchführen: polldaddy http://www.polldaddy.com/
  10. Live und Interctive „broadcasten“ : UStream http://www.ustream.tv/
  11. RSS-feeds im Internet verbreiten feedburner: http://www.feedburner.com/fb/a/home
  12. Video-Web-Conf.+DesktopSharing: Yugma https://www.yugma.com/
  13. Über „Neues“ informieren lassen Google Alerts http://www.google.com/alerts
  14. Flowcharts erstellen / teilen gliffy http://www.gliffy.com/
  15. eLearning Programme erstellen: eXe http://www.exelearning.de/

Verhandlungsvorbereitung

Autor: Ulrike Wikner

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Verhandlungsplan
KCI-ID (ICB 4) 05.05.09.03.
Ziel
die Chancen für die Erreichung der eigenen Ziele und für eine Win-Win-Situation maximieren; minimieren der Risiken, die in der Verhandlung stecken.
Methodenart
Planungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Verträge & Nachforderung, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Verhandlungen
Benötigte Hilfsmittel
Papier und Stift, wenn IT bevorzugt wird: Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation
Zeitaufwand
Ist bereits umfassendes Wissen über den/die Verhandlungspartner vorhanden, werden zwischen 30 und 60 Minuten benötigt. Muss noch einiges recherchiert werden, dauert es entsprechend länger.
Stärken
  • Die Verhandlung wird vorab gedanklich durchgespielt.
  • Es besteht Klarheit über Maximal- und Minimalziel und den möglichen Konsens.
  • Die eigenen Stärken und Schwächen sind bewusst.
  • Die Stärken und Schwächen des Verhandlungspartners sind bekannt.
  • Die eigene Strategie ist festgelegt und auf die mögliche Strategie des Partners ausgerichtet.
Schwächen
  • Kleben am Plan und mangelnde Flexibilität in der Verhandlung
Quelle
  • Wikner, Ulrike: Crashkurs Verhandeln : Campus Sachbuch, 2000 – ISBN 3593363992

Wikis

Autor: Prof. Dr. Jürgen Treffert,Stefan Landwehr

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplan
  • technische Infrastruktur
  • Wiki-Konfiguration (Richtlinien, Regeln, Styleguides etc.)
  • Dokumentation
  • Handbücher
  • Glossar
  • Styleguides
  • Wissensdatenbank
  • Dynamische Darstellung der Projektinhalte
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.06.
Ziel
Kooperative Bereitstellung und Nutzung von schwach strukturierten und unstrukturierten Informationen. Unterstützung des Projektwissensmanagements und der Teamkommunikation.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Technische Infrastruktur (persönlicher Computer, Server- oder Internetzugang;Wiki-Software,ggf. anwendungsspezifische Erweiterungen
Zeitaufwand
Der Zeitaufwand ist abhängig von:
  • der Aufgabenstellung,
  • der gewählten technischen Lösung,
  • dem realisierten Umfang von Sonderfunktionen,
  • der gewünschten Inhaltsmenge beim Start sowie
  • dem Projektumfeld (Unternehmenskultur, Informationskompetenz der Anwender, Rechtevergabe etc.).
Stärken
  • Vielseitig einsetzbar (Ziele, Regeln, Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Vorgehensweisen, Berichte, Lastenhefte, Risikobeschreibungen, Lessons learned etc.)
  • Grundfunktionen sind schnell erlernbar, leichte Änderungsverfolgung
  • Schafft Kontext, fördert (gemeinsames) Verständnis und Kooperation
  • Kostengünstige Implementierung (Basisversion MediaWiki ist lizenzkostenfrei)
  • Bei Installation im Internet: Zugriff von jedem Ort möglich
Schwächen
  • Selbstdisziplin und Teamdisziplin sind nötig – sonst: Wildwuchs.
  • Erwartungshaltung kann enttäuscht werden (es füllt sich nicht von selbst und der Erfolg von Wikipedia tritt im Projekt / Unternehmen nicht automatisch ein)
  • Kultur des Teilens und der Kritikfähigkeit ist Voraussetzung
  • Nutzer benötigt ein Mindestmaß an Informationskompetenz
  • Rechtevergaben und Beibehaltung von Informationssilos sind nur mit Aufwand realisierbar, da sie den Wiki-Grundgedanken konterkarieren
Quelle

Wissensmanagement

Autor: Prof. Dr. Jürgen Treffert,Stefan Landwehr

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Kommunikationsplanung
  • Infrastruktur für Informationsmanagement
  • geschulte Trainer
  • sensibilisertes Projektteam im Umgang mit Informationen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.06.
Ziel
Ziel des Wissensmanagements ist es, auf Basis eines effizienten Informations-Management einen Prozess zu fördern, damit Informationen in Unternehmen und Projekten durch Diskussionen, Planspiele, Simulationen, etc. handlungsrelevant interpretiert und somit mit mit Handlungsrelevanz „angereichert“ werden.
Methodenart
Kommunikationsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Organisation, Qualität
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Infrastruktur für ein effizientes Informationsmanagement
Zeitaufwand
permanente Aufgabe im Projektmanagement; Quantifizierung ist schlecht möglich.
Stärken
  • systematischer Weg um von Informationen zur Handlungsrelevanz zu gelangen
Schwächen
  • hohe Anforderungen an die Verantwortlichen
  • Erfolgwirksamkeit nicht unmittelbar nachprüfbar
Quelle
  • T. H.; Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß: Das Praxishandbuch zum Wissensmanagement. Moderne Industrie, Landsberg am Lech 1998
  • Aamodt, A.; Nygård, M.: Different roles and mutual dependencies of data, information, and knowledge – an AI perspective on their integration. Data and Knowledge Enigneering 16 (1995), 191-222

Delphi

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • zu bearbeitende Problemstellung
  • Werte für die zu ermittelnden Zielgrößen
KCI-ID (ICB 4) 04.05.07.01.
Ziel
Abstimmung von Expertenmeinungen über die Wahrscheinlichkeit vorausschaubarer zukünftiger Ereignisse bzw. Entwicklungen
Methodenart
Analysemethode, Kommunikationsmethode, Planungsmethode,Prognosemethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen, Risiko, Verträge & Nachforderungen,Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für
Zielbildung, Kosten- und Aufwandsschätzungen, Systematische mehrstufige schriftliche Meinungsbildung mit Expertenteams, Technologische Prognosen zukünftiger Möglichkeiten, Forschungs-/Entwicklungsplanung
Benötigte Hilfsmittel
exakt definiertes Problemfeld; Experten mit entsprechendem Erfahrungshintergrund
Zeitaufwand
hoher Zeit- und Kostenaufwand wenn das Verfahren über mehrere Stufen bzw. Runden läuft; zusätzlicher Aufwand für kontrollierte Rückkopplung und Bekanntgabe der Ergebnisse aus den jeweiligen Vorrunden
Stärken
  • Die Zahl der beteiligten Experten steigert die Ergebnisqualität. Ebenso die Anonymität der Experten.
  • Mehrstufige Befragung mit statistischer Auswertung der Antworten und kontrollierter Rückkopplung der Expertenaussagen an die Befragten führt zu hohem Lerneffekt und Know-how-Bildung und dadurch auch leichtere Annäherung an gemeinsamen Konsens zur Meinungsbildung.
Schwächen
  • Die Mittelwertbildung täuscht hohe Aussagegenauigkeit vor.
  • Die Ergebnisqualität hängt von der Zusammensetzung des Expertenkreises ab. Zu starke Einzelpersönlichkeiten können Meinungsfokussierung beeinflussen.
  • Fehlende Reflektion und Hinterfragen der Ergebnisse können sich nachteilig auswirken.
  • Das Interesse der Befragten nimmt nach einigen Befragungsrunden ab.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 54 ff.

Brainwriting

Autor: Norbert Hillebrand
Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Vorbereitung des Moderators
  • Ideensammlung
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.04.
Ziel
im Team viele neue Ideen innerhalb begrenzter Zeit finden; im Team Probleme lösen
Methodenart
Kreativitätsmethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für
Ideenfindung zu einem vorgegebenen Thema in einer größeren Gruppe
Benötigte Hilfsmittel
Metaplanwand, Moderator, Protokollführer; 5-15 Teilnehmer; Regeln für die Durchführung
Zeitaufwand
relativ wenig Zeitaufwand nötig; Vorbereitung, Durchführung und Aufbereitung der Ergebnisse dauern 2 bis 3 Stunden
Stärken
  • Die Methode kann über (große) räumliche Entfernungen hinweg durchgeführt werden und vermeidet dadurch gruppendynamische Spannungen.
  • Die Teilnehmer können sich an das Thema herantasten.
  • Gegenüber dem mündlichen, direkten Brainstorming bietet Brainwriting mehr Anonymität. Impulsiv geäußerte Kritik unterbleibt (Körpersprache, kritisches Gemurmel o.ä.).
  • Ein individuelles Arbeitstempo ist möglich.
Schwächen
  • weniger Spontaneität als beim Brainstorming
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 48 ff.

Brainstorming

Autor: Norbert Hillebrand
Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Vorbereitung des Moderators
  • Ideensammlung
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.04.
Ziel
im Team viele neue Ideen innerhalb begrenzter Zeit finden; im Team Probleme lösen
Methodenart
Kreativitätsmethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für
Ideenfindung zu einem vorgegebenen Thema in einer größeren Gruppe
Benötigte Hilfsmittel
Metaplanwand, Moderator, Protokollführer; 5-15 Teilnehmer; Regeln für die Durchführung
Zeitaufwand
relativ wenig Zeitaufwand nötig; Vorbereitung, Durchführung und Aufbereitung der Ergebnisse dauern 2 bis 3 Stunden
Stärken
  • Die Methode braucht wenig Aufwand zu Vorbereitung, Durchführung und Aufarbeitung der Ergebnisse.
  • Es sind keine Experten, mit speziellen Fachkenntnissen, erforderlich.
  • Quantität kommt vor Qualität
Schwächen
  • Die Methode führt zu unstrukturierter Ideensammlung.
  • Die Ergebnisqualität ist nicht besonders hoch, in der Regel unvollständig und vom Zufall bestimmt.
  • Die Gruppenstärke sollte nicht wesentlich über 15 Teilnehmern liegen.
  • Einseitig zusammengestellte Teilnehmerfelder können kritisch sein und zu einseitige Lösungen erbringen.
  • Die Motivation der Gruppe zur Mitarbeit kann problematisch sein.
  • Die Regeln des Brainstormings müssen eingehalten werden.
  • An toten Punkten während des Brainstormings ist der Moderator gefordert, das Team durch geeignete Anregungen zu unterstützen.
Quellen
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 40 ff.

Balanced Scorecard

Autor: Günter Drews
Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Unternehmensvision
  • Unternehmenstrategie
  • Projektportfolio Strategie
  • mehrdimensionales Kennzahlenschema
  • Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung
KCI-ID (ICB 4) 04.03.01.01.
Ziel
Erweiterung des Kennzahlenspektrums über rein finanzielle Kennzahlen hinaus; Verknüpfung des strategischen und des operativen Bereichs
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen, Organisation, Ziele
Projektphase
Defintion, Planung, Steuerung.
Geeignet für
mittlere und große Projekte, alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets, Softwareprogramme, insbesondere Business Intelligence Systeme
Zeitaufwand
Für die erstmalige Einführung in einem Unternehmen ist er sehr hoch und kann in mittleren und größeren Projekten bis zu einem Jahr dauern. Nach der Implementierung der BSC spart man in den Projekten durch das bereits vorhandene Kennzahlenschema Zeit.
Stärken
  • Die Balanced Scorecard passt sehr gut in eine Unternehmenskultur der zielorientierten Führung (Management by Objectives). Sie lässt sich in ein konsistentes Konzept einbetten, das von der Mitarbeiterführung über den Technologieeinsatz bis zur Projektmethodik reicht.
  • Erweiterung des Kennzahlenspektrums über rein finanzielle Kennzahlen hinaus
  • Messbarkeit von „weichen Faktoren“
  • Die isolierte Anwendung in einzelnen Projekten ist möglich.
Schwächen
  • sehr hoher erstmaliger Aufwand
  • Schwächen bei der Betrachtung der Zielabhängigkeiten. Diese beruhen auf einem einfachen Ursache Wirkungsprinzip.
Quellen
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 225 ff.