Brainwriting

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe	Detaillierte Prozessbeschreibung	Ausgabe
Vorbereitung des Moderators	Brainwriting (pdf)	Ideensammlung

KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.04.
Ziel: im Team viele neue Ideen innerhalb begrenzter Zeit finden; im Team Probleme lösen
Methodenart: Kreativitätsmethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe: Information & Dokumentation & Kommunikation, Ziele
Projektphase: Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für: Ideenfindung zu einem vorgegebenen Thema in einer größeren Gruppe
Benötigte Hilfsmittel: Metaplanwand, Moderator, Protokollführer; 5-15 Teilnehmer; Regeln für die Durchführung
Zeitaufwand: relativ wenig Zeitaufwand nötig; Vorbereitung, Durchführung und Aufbereitung der Ergebnisse dauern 2 bis 3 Stunden
Stärken

Die Methode kann über (große) räumliche Entfernungen hinweg durchgeführt werden und vermeidet dadurch gruppendynamische Spannungen.
Die Teilnehmer können sich an das Thema herantasten.
Gegenüber dem mündlichen, direkten Brainstorming bietet Brainwriting mehr Anonymität. Impulsiv geäußerte Kritik unterbleibt (Körpersprache, kritisches Gemurmel o.ä.).
Ein individuelles Arbeitstempo ist möglich.

Quelle

Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 48 ff.

Brainstorming

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe	Detaillierte Prozessbeschreibung	Ausgabe
Vorbereitung des Moderators	Brainstorming (pdf)	Ideensammlung

KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.04.
Ziel: im Team viele neue Ideen innerhalb begrenzter Zeit finden; im Team Probleme lösen
Methodenart: Kreativitätsmethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe: Information & Dokumentation & Kommunikation, Ziele
Projektphase: Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für: Ideenfindung zu einem vorgegebenen Thema in einer größeren Gruppe
Benötigte Hilfsmittel: Metaplanwand, Moderator, Protokollführer; 5-15 Teilnehmer; Regeln für die Durchführung
Zeitaufwand: relativ wenig Zeitaufwand nötig; Vorbereitung, Durchführung und Aufbereitung der Ergebnisse dauern 2 bis 3 Stunden
Stärken

Die Methode braucht wenig Aufwand zu Vorbereitung, Durchführung und Aufarbeitung der Ergebnisse.
Es sind keine Experten, mit speziellen Fachkenntnissen, erforderlich.
Quantität kommt vor Qualität

Die Methode führt zu unstrukturierter Ideensammlung.
Die Ergebnisqualität ist nicht besonders hoch, in der Regel unvollständig und vom Zufall bestimmt.
Die Gruppenstärke sollte nicht wesentlich über 15 Teilnehmern liegen.
Einseitig zusammengestellte Teilnehmerfelder können kritisch sein und zu einseitige Lösungen erbringen.
Die Motivation der Gruppe zur Mitarbeit kann problematisch sein.
Die Regeln des Brainstormings müssen eingehalten werden.
An toten Punkten während des Brainstormings ist der Moderator gefordert, das Team durch geeignete Anregungen zu unterstützen.

Quellen

Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 40 ff.

Autor: Günter Drews

Eingabe	Detaillierte Prozessbeschreibung	Ausgabe
Unternehmensvision Unternehmenstrategie Projektportfolio Strategie	BalancedScorecard (pdf)	mehrdimensionales Kennzahlenschema Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung

KCI-ID (ICB 4) 04.03.01.01.
Ziel: Erweiterung des Kennzahlenspektrums über rein finanzielle Kennzahlen hinaus; Verknüpfung des strategischen und des operativen Bereichs
Methodenart: Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe: Kosten & Finanzen, Ressourcen, Organisation, Ziele
Projektphase: Defintion, Planung, Steuerung.
Geeignet für: mittlere und große Projekte, alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel: Spreadsheets, Softwareprogramme, insbesondere Business Intelligence Systeme
Zeitaufwand: Für die erstmalige Einführung in einem Unternehmen ist er sehr hoch und kann in mittleren und größeren Projekten bis zu einem Jahr dauern. Nach der Implementierung der BSC spart man in den Projekten durch das bereits vorhandene Kennzahlenschema Zeit.
Stärken

Die Balanced Scorecard passt sehr gut in eine Unternehmenskultur der zielorientierten Führung (Management by Objectives). Sie lässt sich in ein konsistentes Konzept einbetten, das von der Mitarbeiterführung über den Technologieeinsatz bis zur Projektmethodik reicht.
Erweiterung des Kennzahlenspektrums über rein finanzielle Kennzahlen hinaus
Messbarkeit von „weichen Faktoren“
Die isolierte Anwendung in einzelnen Projekten ist möglich.

sehr hoher erstmaliger Aufwand
Schwächen bei der Betrachtung der Zielabhängigkeiten. Diese beruhen auf einem einfachen Ursache Wirkungsprinzip.

Quellen

Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 225 ff.

Autor: Günter Drews

Eingabe	Detaillierte Prozessbeschreibung	Ausgabe
Erfahrungsdatenbanken empirische Untersuchungen Benchmarks	Analogiemethode (pdf)	Aufwandsplan

KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.02.
Ziel: Schätzung des Aufwandes für Teilprojekte oder Projektphasen
Methodenart: Analysemethode, Planungsmethode, Prognosemethode
Prozessgruppe: Kosten & Finanzen, Verträge & Nachforderungen
Projektphase: Definition, Planung
Geeignet für: Projekte, die in ähnlicher Form bereits durch die eigene Organisation durchgeführt worden sind oder für die empirisches Material vorliegt
Benötigte Hilfsmittel: Projektdatenbank (elektronisch oder auf Papier), empirische Studien
Zeitaufwand: geringer Zeitaufwand
Stärken

Die Zahlen lassen sich nicht optimal vergleichen.
Es bestehen hohe Voraussetzungen bezüglich der Qualität der Daten und des Reportings.

Quellen

Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 161 ff.
Mauterer, Heiko: Der Nutzen von ERP-Systemen. Wiesbaden 2002.