Kategorie: Projektphase

Konfliktmanagement

Autor: Katrin Saacke
Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Risikomanagement
  • Konfliktphasenmodell nach Glasl
  • Prozessschritte der Konfliktbearbeitung
  • Verabredungen
  • Entscheidungen
  • Kommunikation
Ziel
Konfliktmanagement hat das Ziel, geeignete Maßnahmen zur Konfliktvermeidung zu entwickeln, Konfliktsymptome und Warnzeichen frühzeitig zu erkennen sowie durch kreative und kooperative Konfliktlösung angemessen auf Konflikte zu reagieren. Im Idealfall werden Konflikte durch Konfliktmanagement in einer Weise kanalisiert, dass statt destruktiver Ergebnisse konstruktive Synergieeffekte entstehen und sich Projektverzögerungen vermeiden lassen.

Methodenart

Kommunikationsmethode, Planungsmethode
Prozessgruppe
Kommunikation
Projektphase
alle Phasen
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Moderationsmaterial, Konfliktphasen- und Kommunikationsmodelle zur Veranschaulichung, ggf. externe Moderatoren
Zeitaufwand
abhängig von dem Aufkommen und Umfang der Konflikte
Stärken
  • Konfliktvermeidung bzw. Konfliktlösung
  • Lösung von Spannungen, damit Stabilisierung des Teams
  • Lern-und Innovationschance durch das Einleiten von Veränderungen und Entwicklungen
  • Sicherung des Projektfortschrittes
Schwächen
  •  Gefahr der Konflikteskalation
Quelle
  • Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Haupt, Bern 9. A. 2009, ISBN 978-3-258-07556-3.
  • Christian Bähner: Praxisbox Konfliktklärung in Teams & Gruppen: Praktische Anleitung und Methoden zur Mediation in Gruppen Sondereinband , Junfermann Verlag; Auflage: 2. (2011)
  • Waldefried Pechtl: Zwischen Organismus und Organisation: Wegweiser und Modelle für Berater und Führungskräfte , Linz:Veritas, 1995, ISBN: 9783852147307.

  • Christoph Thomann, Friedemann Schulz von Thun: Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche, Rowohlt, 2004.

Kommunikationsplanung

Autor: Günter Drews
Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Stakeholderanalyse
  • Terminplanung
  • Infrastrukuranalyse
KCI-ID (ICB 4) 04.05.12.02.
Ziel
Steuerung des Informationsflusses: Wer erhält welche Information auf welchem Wege mit welchem Ziel?
Methodenart
Kommunikationsmethode, Planungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation
Projektphase
Initialsierung, Definition, Planung
Geeignet für
mittlere und größere Projeke und Projekte mit komplexen sozialen Zusammenhängen
Benötigte Hilfsmittel
Textverarbeitung, Tabellenkalkulation bzw. Projektplanungswerkzeug (bei komplexen Kommunikationsbeziehungen)
Zeitaufwand
ein bis fünf Tage
Stärken
  • strukturierte Planung der Kommunikation
  • Zeitersparnis durch Formalisierungen
  • vollständige Einbeziehung der Stakeholder
  • Reflexion der Ziele der Kommunikation und der einzusetzenden Mittel
Schwächen
  • Gefahr der Überplanung
Quelle
  • abgeändert nach Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 164 ff.

Kosten-Nutzenanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • definiertes Problemfeld
  • Diskontierungs- und Investitionsregeln
  • Rangfolge von Alternativen
KCI-ID (ICB 4) 04.04.10.05.
Ziel
aus einer Vielzahl verschiedener Alternativen (Maßnahmen, Prozesse) diejenige mit dem günstigsten Verhältnis aus Kosten und Nutzen herausfinden; Vorteilhaftigkeit einer Alternative darstellen / beweisen; Rangfolge alternativer Maßnahmen entsprechend dem Verhältnis aus Gesamtnutzen zu Gesamtkosten feststellen
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen
Projektphase
Defintion, Planung, Abschluss
Geeignet für
Teil der Investitionsrechnung
Benötigte Hilfsmittel
in Geldeinheiten bewertete alternative Maßnahmen bzw. Kosten und Nutzen der einzelnen Maßnahmen; definierte Diskontierungs- und Investitionsregeln
Zeitaufwand
relativ geringer Zeitaufwand
Stärken
  • Das Rechenmodell ist transparent und nachvollziehbar.
  • Qualitative und quantitative Entscheidungskriterien werden in einem Rechenmodell verarbeitet.
  • Direkte Kosten können klar und transparent abgebildet werden.
Schwächen
  • Es können nur Kostenwerte miteinander verglichen werden.
  • Nicht alle Nutzenarten sind immer klar darstellbar und in Geld bewertbar.
  • Das Ergebnis ist durch die subjektive Nutzenbewertung des Entscheiders subjektiv geprägt.
  • Monetäre Aspekte werden in der Regel zu hoch bewertet.
  • Der vermutlich zu erreichende Nutzen ist schwierig zu prognostizieren.
  • Zielkonflikte können zwischen den einzelnen Kriterien können auftreten.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 92 ff.

Kosten-Wirksamkeitsanalyse

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • definiertes Problemfeld
  • Kostendaten
  • Kosten-Wirksamkeitsdiagramm
  • Entscheidungshilfen
KCI-ID (ICB 4) 04.04.10.05.
Ziel
Ermittlung der besten Alternative oder des besten Maßnahmenbündels (auch Projekts) herausfinden, und zwar im Hinblick auf die günstigsten Kosten und maximale Wirksamkeit; außerdem die Maximierung des Ertrags oder der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen oder eines Projekts bei vorgegebenem Budget
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen
Projektphase
Defintion, Planung, Abschluss
Geeignet für
Vergleich einzelner Alternativen, Maßnahmen oder gesamter Maßnahmenbündel (Projekte); Bewertung von Alternativen und übersichtliche Darstellung
Benötigte Hilfsmittel
Beschreibung von Alternativen, Maßnahmen, Zielsystem; Wichtigkeit der einzelnen Ziele, Kosten der einzelnen Maßnahmen sind bekannt; relevante Daten über deren Wirksamkeiten (Nutzen) liegen vor
Zeitaufwand
hängt vom Problemfeld und der Zahl der zu bewertenden Alternativen ab
Stärken
  • Mathematische Rechenmodelle zur Bewertung der einzelnen Maßnahmen sind einfach zu handhaben.
  • gute Visualisierung der Ergebnisse im Kosten-Wirksamkeits-Diagramm
Schwächen
  • Es werden nur Kosten mit den daraus resultierenden Wirkungen (Nutzen) verglichen.
  • Quantitative Effekte können nicht direkt berücksichtigt werden.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 99 ff.

Lean Project Management

Autor: Rainer Erne

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Stakeholderanforderungen Stakeholderanalyse
  • Schnelle und anforderungskonforme Ergebnisse für den Kunden
Ziel
Konzentration aller Aktivitäten im Projektmanagement auf Wertschöpfung für den Kunden
Methodenart
Analysemethode,Entscheidungsmethode,Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Organisation, Ressourcen, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Tabellenkalkulationstool (Microsoft Excel, Open Office Calc, Gnumeric, Abykus, Numbers, o.ä.)
Zeitaufwand
Projektdauer. Jedoch werden in weitaus kürzeren Zyklen Ergebnisse geliefert, die Wert für den Kunden bedeuten.
Stärken
  • Konzentration auf den Kunden und dessen Anforderungen,
  • Konzentration auf Ergebnisse statt auf Aufgaben
  • Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt
  • Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten
Schwächen
  • Durchsetzungsprobleme in einer Matrixorganisation
  • Hohe Anforderungen an die Konsequenz und Durchsetzungskraft des Projektleiters
  • Hohe Anforderungen an das Projektteam
Quellen
  • Gesellschaft für Projektmanagement & PA Consulting (2004) Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen, Nürnberg / Frankfurt, Arbeitspapier.
  • Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb.Neuaufl. Frankfurt, Campus.
  • Monsell, S. (2003) Task Switching. Trends in cognitive sciences 7 (3); pp.134-140
  • Ōno, T. (1988) Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge, Productivity Press.
  • Rubinstein, J.S., Meyer, D.E. & Evans, J.E. (2001) Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching. Journal of Experimental Psychology, Human Perception and Performance 27 (4); pp.763-797
  • Spira, J.B. & Feintuch, J.B. (2005) The cost of not paying attention: how interruption impact knowledge worker productivity. New York Basex
  • Taylor, F.W. (1967) The principles of Scientific Management. New York, Norton.
  • The Standish Group International ed. (2008) The CHAOS Chronicles: Quarterly Research Reports, West Yarmouth, The Standish Group
  • Womack, J., Jones, D. & Roos, D. (1990) The machine that changed the world: the story of Lean Production.New York, Harper Collins.

Leistungsbewertung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Aufwandsplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die Ist-Zeiten
  • definierter Rückmeldeprozess für die Restwertschätzung
  • bewertete Projektleistung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.05.
Ziel
ein Maß zu finden, die erbrachte Leistung in einem Projekt sowohl anhand objektiver als auch subjektiver Kriterien zu bewerten
Methodenart
Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Verträge & Nachforderungen
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Projektarten, außer Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektro-nisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Erst im Zusammenspiel von Plandaten, Ist-Daten und Restwertdaten lässt sich der Projektstatus zuverlässig ermitteln.
  • Der Restaufwand in einem Projekt ist zudem diejenige Kenngröße, die noch beeinflusst werden kann, im Gegensatz zu den Ist-Aufwänden.
Schwächen
  • Außer bei der reinen „Completed-Contract-Methode“ spielt in der Leistungsbewertung ein gewisses Maß an Subjektivität mit.
  • Berühmt-berüchtigt sind die Aktivitäten, die über einen längeren Zeitraum einen Fertigstellungsgrad von 90 % melden.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 241 ff.

MAP

Autor: Prof. Dr. Eckhart Hanser

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Auswahl der für agile Methoden in Frage kommenden Projekte
  • erfolgreiches Produkt insb. lauffähige Software, erfolgreiches Projekt
KCI-ID (ICB 4) 04.03.02.01.
Ziel
Schnell ändernde Anforderungen an modernes Software-Engineering bedingen agile Methoden des Projektmanagements: Mit der Einführung des „Meta Agile Process Model“ (MAP) werden die wichtigsten „Zutaten“ für ein erfolgreiches Projekt definiert. Es zeigt sich, dass die richtige Zusammensetzung des Teams Vorrang hat vor dem definierten Prozess.
Methodenart
Meta-Modell, das unterschiedliche Methodenarten umfasst: Planungsmethoden, Kommunikationsmethoden,Steuerungsmethoden
Prozessgruppe
umspannt alle Projektmanagement-Prozesse,insbesondere: Ablauf & Termine, Information & Kommunikation, Organisation, Projektstruktur
Projektphase
für alle Phasen:Initialisierung,Definition,Planung,Steuerung,Abschluss
Geeignet für
Technische Projekte, insbesondere Software-Entwicklungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeitaufwand
Stärken
  • Nicht die Methodik/das Prozessmodell steht im Vordergrund, sondern die korrekte Zusammensetzung des Projektteams und das Zusammenspiel mit dem Kunden.
  • Ein erfolgreiches Projekt ist das Resultat eines erfolgreichen Teams. Mit Hilfe der Organisationspsychologie kann die Zusammensetzung des Teams modelliert werden.
  • Bekannte Prozesse, Methoden und Werkzeuge werden als „Wekzeugkasten“ betrachtet und situativ eingesetzt.
Schwächen
Weniger geeignet für Branchen, wie etwa die militärische oder pharmazeutische Software-Entwicklung, in denen Gefahr für Leib und Leben bestehen kann, und eine ausführliche Dokumentation unverzichtbar ist. Allerdings kann auch ein Projektteam im validierten Umfeld in seiner Zusammensetzung und seinem internen Prozess von MAP profitieren.
Quelle
  • Eckhart Hanser, „Agile Software-Entwicklung: Das Projektmanagement-Labor der BA Lörrach“, Artikel im Buch „Innovationen durch Projektmanagement – oder?“, Hrsg. Klaus Wagenhals et.al., 2008
  • Eckhart Hanser, „Rollenveränderung in der Agilen Software-Entwicklung: Das Projektmanagement-Labor der BA Lörrach“, GI Lecture Notes in Informatics, Hrsg. Georg Herzwurm et.al., Nov. 2008
  • Eckhart Hanser „Extreme Programming in Real World at the „IT Laboratory“ of BA Loerrach“, ISTC Conference Proceedings 2006, Vaal University of Technology, South Africa
  • Eckhart Hanser, Uwe Brecht, Andreas Michelbach, „Agile Software-Entwicklung: Extreme Programming im IT-Labor der BA Lörrach“, BA Dialog Nr. 6, 2006
  • Kent Beck „Extreme Programming Explained“, Addison-Wesley 2000
  • Ivar Jacobson, Grady Booch, James Rumbaugh, „Unified Software Development Process“, Addison-Wesley Professional, 1999
  • Andreas Rausch, Manfred Broy, Klaus Bergner: „Das V-Modell XT, Grundlagen, Methodik und Anwendungen“, Springer, 2006
  • Wolfgang Dröschel, Manuela Wiemers, „Das V-Modell 97″, Oldenburg, 2000
  • Rainer Baldegger „Erfolgreich im Team“, Baldegger Verlag 2004
  • Rainer Baldegger, Linda Gotsmann, „Ganzheitliches Projektmanagement“, Baldegger Verlag 2001
  • http://www.agilemanifesto.org

Meilensteintrendanalyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Meilensteinplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die voraussichtlichen Endtermine
  • aktualisierte voraussichtliche Endtermine
  • Prognosen für das Projektende
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.03.
Ziel
Prognose der Einhaltung der Termine von Meilensteinen
Methodenart
Analysemethode, Prognosemethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine,Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Formulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software, welche die entsprechende Funktion aufweisen (bei größeren Projekten.
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Ergebnisse sind einfach darstellbar und übersichtliche zu visualisieren.
  • Trends können leicht interpretiert werden.
  • Abweichungen vom Plan werden früh signalisiert.
Schwächen
  • Es werden keine Abhängigkeiten von Meilensteinen untereinander gezeigt.
  • Meilensteine auf dem kritischen Pfad, die besondere Bedeutung für die Einhaltung des Endtermins haben, werden nicht gesondert ausgewiesen.
  • Generelles Problem aus historischen Daten die zukünftige Entwicklung zu extrapolieren.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 251 ff.

Methode 635

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Vorbereitung des Moderators
  • Ideensammlung
KCI-ID (ICB 4) 04.04.08.04.
Ziel
viele neue, ungewöhnliche Ideen in einer Gruppe, in relativ kurzer Zeit zu gewinnen
Methodenart
Kreativitätsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung
Geeignet für
Problemfelder mit geringer bis mittlerer Komplexität; kann auf ein Brainstorming folgen, um bestimmte oberflächliche Themen und Ideen zu vertiefen
Benötigte Hilfsmittel
Moderator, maximal 6 Teilnehmer, die Regeln müssen der Gruppe bekannt sein
Zeitaufwand
je ca. eine Stunde für Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Ergebnisse
Stärken
  • Ideen können nicht wie beispielsweise beim Brainstorming zerredet und wegdiskutiert werden.
  • Zwischen den Teilnehmern besteht Chancengleichheit.
  • Inspiration durch Ideen anderer
  • Es können viele Ideen in kurzer Zeit entstehen, die Grundideen lassen sich vorteilhaft weiterentwickeln.
Schwächen
  • direktes Feedback ist nicht möglich
  • starrer Ablauf durch Flussrichtung und Regeln
  • geringe Bearbeitungszeit kann die Kreativität stören
  • Die Qualität der Ergebnisse hängt von den Teilnehmern ab.
  • Es werden auch sehr viele unbrauchbare Ideen entwickelt.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 105 ff.

Mitarbeiterplanung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektstrukturplan
  • Kostensätze
  • Phasenplan
  • Ressourcenplan
  • Kostenplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.04.
Ziel
Mitarbeiter mit der passenden Qualifikation zur passenden Zeit mit der erforderlichen Verfügbarkeit einzuplanen
Methodenart
Planungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen
Projektphase
Definition, Organisation, Planung
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • notwendige Voraussetzung, um Termine im Projekt bestimmen zu können
  • Kontrolle bzw. Modifikation der Aufwandsplanung
  • Ausgangspunkt für eine Projektplanoptimierung, mit Hilfe der Zuordnung von Ressourcen
Schwächen
  • keine
Quelle
  • Quelle: abgeändert nach Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 169 ff.