Kategorie: Steuerung

Lean Project Management

Autor: Rainer Erne

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Stakeholderanforderungen Stakeholderanalyse
  • Schnelle und anforderungskonforme Ergebnisse für den Kunden
Ziel
Konzentration aller Aktivitäten im Projektmanagement auf Wertschöpfung für den Kunden
Methodenart
Analysemethode,Entscheidungsmethode,Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Organisation, Ressourcen, Ziele
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
Alle Projektarten
Benötigte Hilfsmittel
Tabellenkalkulationstool (Microsoft Excel, Open Office Calc, Gnumeric, Abykus, Numbers, o.ä.)
Zeitaufwand
Projektdauer. Jedoch werden in weitaus kürzeren Zyklen Ergebnisse geliefert, die Wert für den Kunden bedeuten.
Stärken
  • Konzentration auf den Kunden und dessen Anforderungen,
  • Konzentration auf Ergebnisse statt auf Aufgaben
  • Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt
  • Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten
Schwächen
  • Durchsetzungsprobleme in einer Matrixorganisation
  • Hohe Anforderungen an die Konsequenz und Durchsetzungskraft des Projektleiters
  • Hohe Anforderungen an das Projektteam
Quellen
  • Gesellschaft für Projektmanagement & PA Consulting (2004) Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen, Nürnberg / Frankfurt, Arbeitspapier.
  • Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb.Neuaufl. Frankfurt, Campus.
  • Monsell, S. (2003) Task Switching. Trends in cognitive sciences 7 (3); pp.134-140
  • Ōno, T. (1988) Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge, Productivity Press.
  • Rubinstein, J.S., Meyer, D.E. & Evans, J.E. (2001) Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching. Journal of Experimental Psychology, Human Perception and Performance 27 (4); pp.763-797
  • Spira, J.B. & Feintuch, J.B. (2005) The cost of not paying attention: how interruption impact knowledge worker productivity. New York Basex
  • Taylor, F.W. (1967) The principles of Scientific Management. New York, Norton.
  • The Standish Group International ed. (2008) The CHAOS Chronicles: Quarterly Research Reports, West Yarmouth, The Standish Group
  • Womack, J., Jones, D. & Roos, D. (1990) The machine that changed the world: the story of Lean Production.New York, Harper Collins.

Leistungsbewertung

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Aufwandsplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die Ist-Zeiten
  • definierter Rückmeldeprozess für die Restwertschätzung
  • bewertete Projektleistung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.05.
Ziel
ein Maß zu finden, die erbrachte Leistung in einem Projekt sowohl anhand objektiver als auch subjektiver Kriterien zu bewerten
Methodenart
Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Verträge & Nachforderungen
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Projektarten, außer Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektro-nisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Erst im Zusammenspiel von Plandaten, Ist-Daten und Restwertdaten lässt sich der Projektstatus zuverlässig ermitteln.
  • Der Restaufwand in einem Projekt ist zudem diejenige Kenngröße, die noch beeinflusst werden kann, im Gegensatz zu den Ist-Aufwänden.
Schwächen
  • Außer bei der reinen „Completed-Contract-Methode“ spielt in der Leistungsbewertung ein gewisses Maß an Subjektivität mit.
  • Berühmt-berüchtigt sind die Aktivitäten, die über einen längeren Zeitraum einen Fertigstellungsgrad von 90 % melden.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 241 ff.

MAP

Autor: Prof. Dr. Eckhart Hanser

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Auswahl der für agile Methoden in Frage kommenden Projekte
  • erfolgreiches Produkt insb. lauffähige Software, erfolgreiches Projekt
KCI-ID (ICB 4) 04.03.02.01.
Ziel
Schnell ändernde Anforderungen an modernes Software-Engineering bedingen agile Methoden des Projektmanagements: Mit der Einführung des „Meta Agile Process Model“ (MAP) werden die wichtigsten „Zutaten“ für ein erfolgreiches Projekt definiert. Es zeigt sich, dass die richtige Zusammensetzung des Teams Vorrang hat vor dem definierten Prozess.
Methodenart
Meta-Modell, das unterschiedliche Methodenarten umfasst: Planungsmethoden, Kommunikationsmethoden,Steuerungsmethoden
Prozessgruppe
umspannt alle Projektmanagement-Prozesse,insbesondere: Ablauf & Termine, Information & Kommunikation, Organisation, Projektstruktur
Projektphase
für alle Phasen:Initialisierung,Definition,Planung,Steuerung,Abschluss
Geeignet für
Technische Projekte, insbesondere Software-Entwicklungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeitaufwand
Stärken
  • Nicht die Methodik/das Prozessmodell steht im Vordergrund, sondern die korrekte Zusammensetzung des Projektteams und das Zusammenspiel mit dem Kunden.
  • Ein erfolgreiches Projekt ist das Resultat eines erfolgreichen Teams. Mit Hilfe der Organisationspsychologie kann die Zusammensetzung des Teams modelliert werden.
  • Bekannte Prozesse, Methoden und Werkzeuge werden als „Wekzeugkasten“ betrachtet und situativ eingesetzt.
Schwächen
Weniger geeignet für Branchen, wie etwa die militärische oder pharmazeutische Software-Entwicklung, in denen Gefahr für Leib und Leben bestehen kann, und eine ausführliche Dokumentation unverzichtbar ist. Allerdings kann auch ein Projektteam im validierten Umfeld in seiner Zusammensetzung und seinem internen Prozess von MAP profitieren.
Quelle
  • Eckhart Hanser, „Agile Software-Entwicklung: Das Projektmanagement-Labor der BA Lörrach“, Artikel im Buch „Innovationen durch Projektmanagement – oder?“, Hrsg. Klaus Wagenhals et.al., 2008
  • Eckhart Hanser, „Rollenveränderung in der Agilen Software-Entwicklung: Das Projektmanagement-Labor der BA Lörrach“, GI Lecture Notes in Informatics, Hrsg. Georg Herzwurm et.al., Nov. 2008
  • Eckhart Hanser „Extreme Programming in Real World at the „IT Laboratory“ of BA Loerrach“, ISTC Conference Proceedings 2006, Vaal University of Technology, South Africa
  • Eckhart Hanser, Uwe Brecht, Andreas Michelbach, „Agile Software-Entwicklung: Extreme Programming im IT-Labor der BA Lörrach“, BA Dialog Nr. 6, 2006
  • Kent Beck „Extreme Programming Explained“, Addison-Wesley 2000
  • Ivar Jacobson, Grady Booch, James Rumbaugh, „Unified Software Development Process“, Addison-Wesley Professional, 1999
  • Andreas Rausch, Manfred Broy, Klaus Bergner: „Das V-Modell XT, Grundlagen, Methodik und Anwendungen“, Springer, 2006
  • Wolfgang Dröschel, Manuela Wiemers, „Das V-Modell 97″, Oldenburg, 2000
  • Rainer Baldegger „Erfolgreich im Team“, Baldegger Verlag 2004
  • Rainer Baldegger, Linda Gotsmann, „Ganzheitliches Projektmanagement“, Baldegger Verlag 2001
  • http://www.agilemanifesto.org

Moderation vorbereiten

Autor: Ulrike Wikner

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
KCI-ID (ICB 4) 04.04.03.01.
Ziel
eindeutige Agenda, eindeutige Vorbereitungsaufgaben, eindeutige Besprechungsziele; optimale Vorbereitung als Moderator auf die Besprechung
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Information & Dokumentation & Kommunikation, Organisation
Projektphase
Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
alle Besprechungen mit mehr als drei Personen
Benötigte Hilfsmittel
Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation, Flip Chart und dicke Stifte, Pinwand und Moderationsmaterial
Zeitaufwand
Bei Moderationserfahrung und einfachen = nicht konfliktbehafteten Meetings werden zwischen 30 und 60 Minuten für die inhaltliche und organisatorische Vorbereitung benötigt. Bei Strategiemeetings kann die Vorbereitung auch einige Tage umfassen.
Stärken
  • Die Moderation wird vorab gedanklich durchgespielt.
  • Es besteht Klarheit über die Tagesordnungspunkte und die Ziele der Teilnehmer.
  • Die Stärken, Schwächen, möglichen Diskussions- und/oder Konfliktpunkte sind bekannt.
  • Die Moderation ist so weit wie möglich vorbereitet, sowohl organisatorisch (Raum, Ausstattung) als auch inhaltlich (Agenda, Flip Charts usw.)
Schwächen
  • Kleben am Plan und mangelnde Flexibilität in der Moderation
Quelle
  • Wikner, Ulrike: Sinnvolle Besprechungen. Mit Moderation die Routine aufbrechen, in: Versicherungsbetriebe, Januar 2002, S. IV-VI
  • Wikner, Ulrike: Besprechungs-Moderation. Mehr Effizienz für’s Meeting, in: salesBusiness, September 2001, S. 66-69.
  • Wikner, Ulrike: Moderation. Der Weg zur erfolgreichen Besprechung, in: management & training, Oktober 2001, S. 44-47

Netzplantechnik

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Projektstrukturplan
  • Ablaufplan
KCI-ID (ICB 4) 04.05.04.04.
Ziel
Darstellung des Ablaufs eines Projekts
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets (für kleinere Projekte), Projektplanungstool (für mittlere und größere Projekte)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße; eine Zeitersparnis ist durch den Einsatz von Standardprojektplänen möglich
Stärken
  • Die Netzplanung ist eine Methode, um Termine bei mittleren und größeren Projekten automatisch zu berechnen.
  • Die Verwendung der elementaren Anordnungsbeziehungen lassen Optimierungsmöglichkeiten im Ablauf erkennen.
Schwächen
  • Je detaillierter ein Strukturplan, desto höher ist die Komplexität des Netzplanes. Dies führt zu erhöhtem Aufwand bei der Erstellung und Pflege des Netzplanes, vor allem dann, wenn während der Projektabwicklung die unvermeidlichen Änderungen am Projektplan eingebaut werden müssen.
Quelle
  • Quelle: abgeändert nach Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 169 ff.

Online Analytical Processing

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • Finanzplan
  • Controllingkonzept
  • Bestimmung der Informationsquellen
  • IT-Infrastruktur
  • Online-Kennzahlensystem
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.02.
Ziel
Ermöglichung eines Online-Zugriffes auf Kennzahlen, deren Analyse in unterschiedlichen Dimensionen und unterschiedlichem Detaillierungsgrad
Methodenart
Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Kosten & Finanzen, Ressourcen
Projektphase
Planung, Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und größere Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Datenbanken, Softwareprogramme, Spezialisten, die multidimensionale Datenbanken erstellen können
Zeitaufwand
zur erstmaligen Einrichtung sehr hoch; im laufenden Betrieb werden Aufwände reduziert, da viele Standardberichte eingespart werden können und Daten schneller zur Verfügung stehen
Stärken
  • Online-Zugriff
  • flexible Kombination unterschiedlicher Kennzahlen
  • Analyse der Kennzahlen in unterschiedlichen Dimensionen
  • flexible „Navigation“ durch die Datenbestände
Schwächen
  • zur Einrichtung ein einmaliger sehr hoher Aufwand, insbesondere in der Schaffung einer konsistenten Datenbasis
  • Einsatz von Software ist unabdingbar
  • Schulung von Mitarbeitern in einer neuen Denkweise
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 251 ff.

SCRUM

Autor: Prof. Dr. Eckhart Hanser

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Output
  • Auswahl der für agile Methoden in Frage kommenden Projekte
  • erfolgreiches Produkt insb. lauffähige Software, erfolgreiches Projekt
Ziel
Schnell ändernde Anforderungen an modernes Software-Engineering bedingen agile Methoden des Projektmanagements: Scrum ist aufgrund seiner Einfachheit für viele agile Prozesse die geeignete Projektmanagement-Methode
Methodenart
Agile Projektmanagement-Methode,Planungsmethoden, Kommunikationsmethoden,Steuerungsmethoden
Prozessgruppe
Agiles Projektmanagement,Ablauf & Termine, Information & Kommunikation, Organisation, Projektstruktur
Projektphase
Initialisierung,Definition,Planung,Steuerung,Abschluss
Geeignet für
Technische Projekte, insbesondere Software-Entwicklungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Papier
Zeitaufwand
gering
Stärken
  • Einfachheit
  • Nur 3 Projektrollen
  • Wenige Artefakte (Dokumente)
  • Regeln und Praktiken anderer agiler Prozesse können auch in Scrum eingesetzt werden
Schwächen
  • Weniger geeignet für Branchen, wie etwa die militärische oder pharmazeutische Software-Entwicklung, in denen Gefahr für Leib und Leben bestehen kann, und eine ausführliche Dokumentation unverzichtbar ist
  • Nur für kleine Teams geeignet (7 ± 2 Teammitglieder)
Literatur
  • Hanser E (2010) Agile Prozesse: Von XP über Scrum bis MAP. Heidelberg: Springer
  • Gloger B (2009) Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. München: Hanser
  • Pichler R (2008) Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg: dpunkt Verlag
  • Schwaber K (2004) Agile Project Management with Scrum. Washington, DC: Microsoft Press

FMEA

Autor: Norbert Hillebrand

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Produktstruktur
  • Prozessanalyse
  • historische Datenbasis
  • Expertenteam
  • Formulare bzw. FMEA-Software
  • Fehlerursachen
  • Risikobewertung
  • Maßnahmen zur Risikominimierung
KCI-ID (ICB 4) 04.05.06.03.
Ziel
frühzeitig potentielle Fehlerquellen in einem System oder Produkt erkennen; diese Fehler vermeiden, Risiken minimieren und Entwicklungszeiten und -kosten verringern
Methodenart
Analysemethode, Entscheidungsmethode, Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Qualität, Risiko
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen; Beurteilung der Sicherheit von Bauteilen, Prozessen und Dienstleistungen
Benötigte Hilfsmittel
4 – 7 Experten (Team); Formulare und eventuell spezielle FMEA-Software; Erfahrungswerte aus der Vergangenheit
Zeitaufwand
abhängig von der Komplexität des Systems; Teilbereiche und einzelne Fragestellungen können zügig und schnell bearbeitet werden; umfangreiche Problemstellungen brauchen einige Tage im Expertenteam.
Stärken
  • Das Verfahren kann relativ gute, verwertbare Ergebnisse produzieren.
  • Die sehr gute Ergebnisdokumentation macht das Verfahren transparent, übersichtlich und stets nachvollziehbar.
Schwächen
  • Die Erfolge hängen vom Erfahrungsstand und der Kreativität bzw. der offenen Zusammenarbeit des Teams ab.
  • Mit steigender Zahl potentieller Fehlerquellen wird die Methode unübersichtlich.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 76 ff.

Staggering

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplanung
  • Arbeitspaketdefintion
  • Teambildung
  • optimierter Ressourceplan
KCI-ID (ICB 4) 02.04.04.05.
Ziel
Terminierung nach dem Projektengpass, Vermeidung von unproduktiver Parallelarbeit
Methodenart
Planungsmethode, Steuerungsmethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Projektstruktur
Projektphase
Planung, Steuerung
Geeignet für
alle Projekte
Benötigte Hilfsmittel
Spreadsheets; für größere Projekte: Software (die Goldratts Critical-Chain-Methode unterstützt)
Zeitaufwand
abhängig von der Projektgröße
Stärken
  • Diese Methode reduziert die Komplexität der Planung, da man sich auf den Projektengpass konzentriert. Sie verhindert, dass die Engpassressource durch paralleles Arbeiten an unterschiedlichen Aufgaben unproduktiv eingesetzt wird.
Schwächen
  • Der Einsatz dieser Methode ist nicht unabhängig von anderen Methoden. Sie entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn man sich innerhalb der Methodologie der Critical Chain bewegt.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 183 ff.

Earned Value Analyse

Autor: Günter Drews

Eingabe Detaillierte Prozessbeschreibung Ausgabe
  • Strukturplan
  • Aufwandsplan
  • Ablauf- und Terminplan
  • definierter Rückmeldeprozess für die Ist-Zeiten
  • definierter Rückmeldeprozess für die Restwertschätzung
  • quantitative Aussagen über die aktuelleTermin- und Aufwandssituation des Projektes
  • Prognosen für das Projektende
KCI-ID (ICB 4) 04.05.10.03.
Ziel
simultane Messung aller drei Dimensionen des magischen Dreiecks; Voraussagen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts
Methodenart
Steuerungsmethode, Prognosemethode
Prozessgruppe
Ablauf & Termine, Kosten & Finanzen, Risiko
Projektphase
Steuerung, Abschluss
Geeignet für
mittlere und große Projekte, nicht für Forschungsprojekte
Benötigte Hilfsmittel
Zeiterfassungsformulare (Papier oder elektronisch), Spreadsheets oder Projektmanagement-Software (bei größeren Projekten)
Zeitaufwand
gering bei gut strukturierten Projekten
Stärken
  • Die Vorteile der Earned-Value-Analyse liegen in der Verknüpfung der Kennzahlen für die harten Ziele Aufwand, Zeit und Leistung.
  • Die Anwendung zwingt zu einer strukturierten Vorgehensweise.
Schwächen
  • Die Begrifflichkeiten sind abstrakt und schwer vermittelbar. Vor allem die deutsche Übersetzung der Begriffe ist nicht einheitlich.
  • Für Terminvoraussagen sind nur die Arbeitspakete auf dem Kritischen Pfad relevant. Dies berücksichtigt die Earned-Value-Analyse nicht.
Quelle
  • Günter Drews / Norbert Hillebrand: Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co.KG 2007, S. 231 ff. Darin auch ein durchgerechnetes Beispiel.